考虑到IBM现在1100亿美金的市值，其对红帽高达340亿美金的收购估值，已经占到了IBM体量的约三分之一。这是美国信息技术领域的第三大交易，更是IBM历史上截至目前最大规模的一次收购。凡能创造历史记录的事件，内部论证过程必然相当激烈。因此，这是一场收购，但其意义也远超过一次普通收购，它更是两家公司，尤其是作为发起方的 IBM向新竞争格局的一次战略转型。
Ginni主要强调了收购要达成的总体目标——世界第一混合云提供商；Jim则强调了背景动因——数字化转型；当然，Ginni和Jim都提到的则是开源和开放。接下来我们就围绕这三个关键词“开源、混合云（数字化转型）和红帽”，来探讨一下这桩百亿美金收购的真实逻辑。
巨头和开源的高额资本游戏，IBM不是第一个。今年6月4日，微软就巨资75亿美元收购了为各类开源项目提供免费托管服务的GitHub平台。考虑到把时间倒回去看，微软前任CEO鲍尔默还把开源称为“癌症”，剧情反转造成的轰动效应，不亚于IBM这次出手。
开源理念历史非常悠久，但这两年巨头们纷纷大手笔入局，正是契合了这个时代的三个新特点，分别是产业发展的不确定性、数据的重要性和信任的确实性。
1、产业的不确定性。华为总裁任正非讲过一句话，说华为已经进入无人区。因为华为发现当业务发展到一定程度，自己在很多领域已经进入领先者阵营，再往前走要向何处走，已经没有人可以充当领航员了，也没有人能做路线试错的工作，所以后来任正非讲未来华为的发展只要“方向大致正确”。
其实何止华为一家公司走到无人区，目光跳出技术圈本身，经济领域也是无人区。当人们发现“世界不再是平的”，当引领全球经济前进的“自由贸易”遇到了阻力，未来经济发展走势何尝不也是无人区。
但是没有人喜欢不确定性，资本市场不喜欢，企业管理者也不喜欢。不确定性代表投入产出难以衡量，按部就班的项目计划随时可能被打乱，组织的决策风险也在成倍提高。
这种情况下，开源就成了对抗这种不确定性的有力武器。一方面，将内部项目开源化，让社会外部力量共同参与、协作开发，可以一定程度上降低内部研发开支、有助于完善项目功能和提高项目性能；另一方面，可以帮企业内部减少试错成本，任何项目都有Bug，只分为发现和未发现两种，开源客观上可以帮组织减少试错成本，并进一步检验业务潜能。毕竟，如果一个东西免费都没有人用，还何谈未来竞争力？最后，在不确定市场格局下，人人都希望做到产品服务快速迭代，以迎合客户瞬息万变的需求变化，开源天生动态更新、实时调整的模式，更加符合了时代要求。
2、数据的重要性。在人工智能时代，尽管未来技术发展理念不尽相同，但是有一点是业界共识为啥clash局域网代理不能用，数据正在变得越来越关键，成为业务发展的核心竞争要素。谁掌握更多的数据，谁就能掌握未来的知识。数据的重要性，让软件的商业变现模式发生了变化。
以往，软件平台通过售卖License可以盈利，但是利用开源获取数据样本一样可以盈利。通过开源模式，降低用户使用成本，可以帮助平台开发商尽可能多的吸收数据养分，扩充数据规模，做大用户规模clashgithubandroid，最终一样可以实现赢者通吃、强者恒强。谷歌就是这一理念的践行者，它的移动操作系统Android平台和AI训练框架TensorFlow都是开源的，看似免费，但是客观上让谷歌赢得全球无数移动用户支撑和海量数据样本加持clashgithubandroid。
3、信任的缺失性。在不确定性的时代，当“试错成本”变得格外昂贵，也有一样东西的价值在随之水涨船高，这样东西就是信任。信任一种技术，往往就代表选择一种体系，被锁定在一个平台。因此技术选型，也是路线之争。而如何创造客户信任，也有两种方式，一种叫做不得不信；另一种叫做知根知底。
不得不信属于超大型平台，典型例子是苹果和亚马逊。它们作为产业先行者、市场主导者，由于率先开垦出一片天地，由此掌握了庞大的用户规模，保持了极佳的客户体验和维持了相当程度的先发优势。它们拥有话语权，即使技术体系相对封闭，仍然能吸引足够的合作伙伴和其共建生态，这就是不得不信，国内的阿里巴巴也属于这个范畴。
但是封闭是一种特权，只属于少数人，不属于大多数。对于缺乏绝对控盘能力的玩家而言，开源则是相对的较优选择。在企业级市场，客户非常在意锁定成本，开源的技术体系可以极大程度降低客户在这方面的忧虑。如果不能让客户不得不信，就必须选择让客户知根知底。除此之外的其他道路，都会变得格外艰辛和不可行。
正因如此，一位大型机构的CIO曾对赛博故事说的一段话很有代表性，“AI技术选型的时候，我没有刻意选择开源，但是我接触的新技术都是开源架构的”。通过红帽的开源能力，IBM也将拥有更加丰富的方案组合，不受限于自身原本相对封闭的技术体系，对更多的客户具备讲故事的能力。
Ginni在声明中点出收购的目标，收购之后，IBM+红帽，是第一大的混合云提供商。
第一个含义是市场语言含义。正如所有人都知道世界第一高峰是珠穆拉玛峰，却很少人知道第二高峰是乔戈里峰和第三高峰是干城章嘉峰。对于任何玩家而言，掌握客户心智、保持市场存在感的一个重要方法，就是在某一领域拥有领先者市场地位和明确的辨识度，即使这个市场地位之前需要加上一个或者两个定语，也是奏效的。
所以亚马逊可以说自己是全球最大的公有云基础平台，微软可以讲自己是从IaaS+PaaS+SaaS覆盖最完整的云服务平台。IBM在云计算领域属于后来者，尽管它通过收购Softlayer保持了公有云领域的存在感，但是和领先者的差距是明显的。但现在，IBM在云计算终于迎来了一个响亮的口号：NO.1的混合云提供平台。这对IBM来说，是一个重要胜利，对红帽也同样如此。
革命者，都是理想者。公有云的革命者，希望这个市场的计算需求是纯粹的，希望客户将自己的基础设施都放在自己的纯云平台上。让计算真的像水和电一样流到千家万户。
理想是丰满的，但是现实有时会略显骨感。尽管云先行者们教育市场多年，也有超重量级的客户选择了完全公有云化。但是依然有众多传统客户选择了两条腿走路，一些业务在公有云上，一些业务在自己的私有云上，形成混合云架构。Gartner曾经将其定义为双态IT,比如一些新型互联网业务放在公有云上，而另一些传统关键性业务则以私有云承载。
这个选型模式固然一方面有客户不想抛弃既有IT资产的考量，也有第一段落我们探讨开源优势中，“数据重要度“和“平台信任度”的问题。很多情况下，很多大型传统企业客户，并不信任第三方平台承载其关键业务数据，或者希望保留一个自我完全可控的基础设施平台。基于此种考量，在很长一段时间，混合云架构都是很多传统客户的现实选择之一。
而所谓数字化转型就是传统企业用云计算、大数据、人工智能等数字化手段改造自身业务的过程。IBM和红帽正是瞄准了这个市场空间，笃定很多客户不会把鸡蛋放在一个篮子里（纯粹的公有云）。在官方PPT中，IBM将其成为The second chapter of cloud unlocks value and drives growth，云化价值和驱动增长的第二篇章。
这几乎是一个最简单的问题，如同微软如果希望延续Basic的光荣历史，将更广大的开发者拥抱入怀中，必须选择Github一样。如果IBM希望最快速的延伸触角，在混合云领域占据主导地位，红帽也是一个必然选择，我们可以从开源软件的商业化问题说起。
对于开源提供商来说，开源百般好，唯赚钱煎熬。对于客户来说，开源百般好，唯人才稀少。
在红帽之前，有无数有情怀或者借开源上车的软件公司，它们中的大多数都折戟沙场，未能从这个市场获利。红帽成为少有的规模超过20亿美金，并正在向50亿美金迈进的开源软件公司，至顶网之前一篇报道这样分析红帽的成功因素，“红帽的成功原因:一个商业模式简单、透明，红帽一直坚持软件免费、服务收费，客户对哪些工作要付费非常清楚、放心；第二，与开源社区保持紧密联系，100%开源。”
服务收费，不同于软件版权收费，在软件价格为零的情况下，不能展现附加价值，就无议价空间可言。和开源社区保持联系，100%开源更是如此。在满足客户之时，如果不能将工作成果实时返回社区，就会形成技术分叉，导致独立版本无法从社区吸取养分，久而久之就成为“版本孤儿”。
从客户角度看，开源的好处是自由，坏处则是太自由。一般公司没有足够的技术人才储备，去维护一个要实时更新的开源平台；也没有足够的能力，去甄别哪一个开源版本适合当前业务需求；更没有足够的能力，用开源产品组合自己的技术生态体系。
而红帽在过去的数年间，就在充当以上的角色，它利用自己的技术甄别能力和服务支撑能力，尽可能的保证了开源的开放性和灵活性，又迎合了客户的稳定性和确定性。通过成为开源社区和企业应用的一座桥梁，红帽已经实现了连续60几个季度的业绩增长。
但是红帽有红帽的问题，超过20亿美金的规模，相比开源同行是壮举，与千百亿规模的传统软件巨头相比，则是小荷才露尖尖角。面对相当广阔的数字化转型市场而言，通过IBM遍布全球的营销、服务、支撑体系放大开源的力量，是红帽的合作动因所在。
每一桩收购的新闻解读中，必然有一条要说到充分发挥了1+12的作用。但是又不少收购，最后连1+1=2都很难做到。
红帽的CEO Jim Whitehurst在上任之前，也是开源领域的局外人。在任职之后，花了很长时间思考开源文化的意义所在，他得出了一些结论，写在《开放式组织》一书中，我们曾在2017年有机会和Jim座谈制作“企业开源智库”特别节目，总结了其本人对此的思考，特摘录如下：
在《开放式组织》中，Jim Whitehurst提出了一种全新的企业组织理念，即开放式组织。而之所以写这本书，很重要的原因在于Jim Whitehurst离开传统企业进入红帽公司后，深切地感受到不同企业文化对公司日常运营的影响。
Jim Whitehurst之前在达美航空任首席运营官。达美航空是一家典型的传统企业，强调层级和上下级服从。但到红帽担任CEO后，他发现这一切完全行不通。因为红帽公司是精英文化，个人影响力的建立源于个人的能力，而不是职位。
“我发现在真正地管理整个公司之前，我必须先要和大家一起工作，建立起公信力和影响力，这让我非常惊讶。”，这种强烈的反差引发了Jim Whitehurst的兴趣，他决定对这个问题进行研究，最终，“开放式组织”成为他的研究成果，他认为这种开放的文化和开放式的组织文化，对于传统企业正在进行的数字化转型具有非常重要的参考价值，也是红帽的精神内核所在。
“随着市场环境的不断变化，传统企业必然会面临运营方式转变的问题，以往的公司主要采用等级制度，这种模式在一定程度上会限制个人创造力的发挥。而红帽坚持开放的文化为创新提供了最好的氛围。“Jim Whitehurst表示。
Jim Whitehurst总结，“传统等级架构利于在静态环境中提升效率，而更开放的组织架构则擅长创新，驱动创新”。当下，传统企业普遍面临数字化转型的压力，急需快速重塑企业策略，以此释放员工的创造力。而开放式组织正好有助于此。
在《开放式组织》中，Jim Whitehurst提出了一种全新的企业组织理念，即开放式组织。而之所以写这本书，很重要的原因在于Jim Whitehurst离开传统企业进入红帽公司后，深切地感受到不同企业文化对公司日常运营的影响。
Jim Whitehurst之前在达美航空任首席运营官。达美航空是一家典型的传统企业，强调层级和上下级服从。但到红帽担任CEO后，他发现这一切完全行不通。因为红帽公司是精英文化，个人影响力的建立源于个人的能力，而不是职位。
“我发现在真正地管理整个公司之前，我必须先要和大家一起工作，建立起公信力和影响力，这让我非常惊讶。”，这种强烈的反差引发了Jim Whitehurst的兴趣，他决定对这个问题进行研究，最终，“开放式组织”成为他的研究成果，他认为这种开放的文化和开放式的组织文化，对于传统企业正在进行的数字化转型具有非常重要的参考价值，也是红帽的精神内核所在。
“随着市场环境的不断变化，传统企业必然会面临运营方式转变的问题，以往的公司主要采用等级制度，这种模式在一定程度上会限制个人创造力的发挥。而红帽坚持开放的文化为创新提供了最好的氛围。“Jim Whitehurst表示。
Jim Whitehurst总结，“传统等级架构利于在静态环境中提升效率，而更开放的组织架构则擅长创新，驱动创新”。当下，传统企业普遍面临数字化转型的压力，急需快速重塑企业策略，以此释放员工的创造力。而开放式组织正好有助于此。
之前，来自哈佛商业评论的一个调查显示，对于数字化转型，受访的企业负责人认为，文化的作用是大于流程和技术的。
但是，Jim总结的这种开放式组织文化，似乎和IBM几乎格格不入。多年以来，来自美国东岸的IBM，就展现了不同于美国西岸硅谷文化的截然不同。严格的流程、严密的体系是IBM的特点所在。自下而上的自由精英文化，不是IBM的传统，就连着装，IBM也是银行家式的。当红帽的自由文化和IBM的保守文化碰撞在一起，前者是否能保持足够独立性，后者是否能做到兼容并蓄，就成了很多人心中的疑问，也成了这个交易是否能够继续取得成功的核心问题所在。收购宣布之后，红帽员工的此类担心也几乎同时出现了，ZDNet美国站的记者立刻得到了一位员工的直接反馈：I cant imagine a bigger culture clash.
图：穿牛仔裤拍摄定妆照的红帽公司CEO Jim和IBM董事长兼CEO Ginni，后者穿了一件相对休闲的毛衣，而非常见的套装，这是一种文化融合的信号么？
